Jamie過去一年多在某種程度地進行"創業",
在間接參與的過程中, 我也得以體驗到另一個領域和世界.

一般公司都會有所謂'CEO'和'CTO'這樣的角色,
CEO負責的是瞭解市場 進而決定產品大方向 以及接觸投資者尋找資金,
而CTO比較像是技術層面上的執行 產品細節上的設計,
當然公司越小這些角色的分工會越模糊,
但是基本上來說,
CEO是站在大眾前代表公司和產品的那個人.
而CTO是坐在台下出力實際上完成產品的人.

我對這些事情的理解,
多少是用"從實驗室看世界"的方式,
每個實驗室的老闆, 其實就像是公司的CEO,
他們決定實驗室的方向, 努力申請經費, 找人來完成計畫,
而實驗室底下的研究生 博後 技術人員,
就呈現甚麼人經驗多 有實力就會變成CTO的狀態.

或許因為實驗室的經驗,
我對Jamie公司的CEO做事不夠有計畫, 常感到生氣.
(不過倒頭來關我屁事, 我只是一個太太, 一個旁觀者)
他非常有熱情, 花很多時間在認識相關人士, 建立人脈上,
相信只要等CTO把程式寫出來, 這些人脈就會派上用場.
但是他卻沒有花時間在真正調查市場, 決定產品走向, 甚至尋找資金上,
只在一開始聽信了某人"錯誤的"google keyword search使用方法,
以及自己的直覺和熱情, 就決定把整個公司的走向都賭在一條路上,
然後總是拿"程式有bug"來當成公司無法吸引使用者的原因.

我覺得他應該要像實驗室的老闆們學習,
多花一些時間瞭解這個市場,
有計劃地設計產品,
然後把產品包裝成使用者會喜歡的樣子.
就像實驗室的PI們總是得閱讀文獻,
設計實驗 (而且不能執著在一個實驗上, 做不出來總是要調整方向)
包裝結果(不管結果有沒有bug, 總要有個故事出來),
然後向外界申請經費.
在這個有search engine, 有各式各樣網路工具的年代,
其實這些都很容易做到的,
但是他總覺得這些事情不重要, 不然就是太technical.
(對, 他是一個連excel都覺得應該要由CTO來負責的人)

同樣的, 看著Jamie他們這兩人公司的運轉,
也讓我反思起一般實驗室的運作.

我想大部份實驗室的PI, 都是從比較類似CTO這樣的角色起家的,
經過研究生和博後的訓練, 大部份人都在技術層面有不錯的基礎,
但是在變成老闆轉接到CEO這個角色的過程, 卻又是另一個轉折.

有一部份人, 在變成實驗室老闆後, 就完全過渡到CEO了,
逐漸地和CTO這個技術層面遠離,
但是實驗室不會有另一個CTO來支持技術面呀!
於是研究生們就得更憑本事, 在缺乏內部支援的情況下自己想辦法把技術學起來,
當大部份時間都花在掙扎基本的技術面時, 能思考的時間就少了,
而對技術學習比較沒有天份的人, 也注定變成失敗者.
我想在這種情況下, 比較理想的狀態應該是,
老闆雇用原本就技術強大 樂於解決技術困難的一群人,
或是雇用某個技術強大的技術員來支援與傳承技術,
不然就是和外界建立某種技術上的合作, 在技術上真的被卡到時能進行諮詢.
而困難與錯估的發生,
通常是老闆會假設所有人都屬於'技術強大 能夠解決技術困難'這個類型,
於是不會有內部技術員的支持, 也不會有外部諮詢的選擇,
於是就呈現一個有CEO但沒有CTO的狀態.

另一部份的人, 在變成實驗室老闆後,
卻還是想當CTO, 無法接受自己要變成CEO這個的角色.
他們覺得跟隨市場走向 和設計包裝產品,
都不應該是學術界的本質, 是商人的手腕和謀略,
於是當他們的計畫經費或成果被拒絕時,
他們會覺得他們都不被世界理解, 只有'奸商政客'才會得勝.
理想的狀況來說, 這類型老闆,
應該要雇用非常有想法的學生, 能自己當CEO決定方向,
或是要和他們還能接受的'有商人頭腦'的研究者搭配.
而困難與錯估的發生,
是找來技術層面非常厲害, 但是想法還不很成熟的學生,
那就變成一屋子的技術強者, 然後只能做出冷門研究的情況.

我想最糟的極至, 就是既不是CEO又不是CTO的老闆,
光是申請經費和處理外務, 就花掉了他們大部份精力和時間,
所以學生要自己決定方向 又要自己搞定技術層面,
而這狀況也不是那麼稀有.
當然也有非常成功的超人老闆, 能當好CEO又能當好CTO,
套一句以前同事的話, "這種人是遙望而不可及的,
我們要認知到自己永遠不會變成那樣的超人"
而殘酷世界中的勝利, 就是屬於這樣的超人.

其實也不只是公司或實驗室,
我們每個人都要訓練自己同時當CEO也當CTO哪,
要有扎實的技能, 但是也要瞭解市場, 學會包裝和行銷自己.
而這一切, 也是我近幾年才比較理解與接受的概念.
















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